Taller para equipo directivo: cómo alinear a los que deciden antes de pedirle alineación a todos

Un taller para equipo directivo sirve para que quienes deciden se pongan de acuerdo en lo esencial antes de pedirle alineación al resto de la empresa: qué es prioridad, quién responde por qué y qué se va a dejar de hacer. Si el comité no está alineado, ningún mensaje hacia abajo va a sostenerse.

Te cuento cómo diseñar ese taller, qué errores lo arruinan y qué debería exigirle tu empresa a quien lo facilite.

¿Por qué empezar la alineación por el equipo directivo?

Porque los equipos no siguen lo que la gerencia dice. Siguen lo que la gerencia hace. Si el director comercial y la directora de operaciones tienen prioridades distintas, sus equipos van a vivir esa tensión todos los días, aunque en la reunión general todos hayan aplaudido la misma presentación.

Lo vi muchas veces en mis años como gerente general y directora regional. Las empresas invierten en comunicar la estrategia hacia abajo y dejan sin resolver los desacuerdos de arriba. El resultado es una organización que trabaja mucho y avanza poco.

Hay una tesis que uso para explicarlo: todo crece hasta el nivel de expansión de quien lo lidera. Una empresa no se alinea más de lo que está alineado su equipo directivo.

¿Qué debe lograr un taller para equipo directivo?

Un buen taller directivo no termina con una lista de valores en una cartelera. Termina con acuerdos que se pueden revisar. Estos son los resultados que busco:

• Prioridades compartidas. Tres o cuatro prioridades que todos defienden, con lo que cada una implica dejar de lado.
• Responsables claros. Quién responde por cada prioridad y cómo se va a rendir cuentas.
• Desacuerdos dichos en voz alta. Las tensiones que el comité venía evitando, puestas sobre la mesa con respeto.
• Reglas de funcionamiento. Cómo se toman decisiones, cómo se manejan los conflictos y qué se comunica hacia los equipos.
• Una fecha de revisión. El taller abre el trabajo. La revisión lo sostiene.

Si quieres profundizar en la parte estratégica, escribí sobre alineación estratégica y cómo lograr que todos remen hacia el mismo lado.

¿Cómo diseñar un taller para equipo directivo que funcione?

1. Diagnosticar antes de reunir. Conversaciones individuales con cada directivo o un diagnóstico que cada uno responda por separado. Así aparece lo que nadie diría con todos en la sala. Si quieres entender cómo funciona, aquí explico cómo un diagnóstico organizacional muestra qué frena el siguiente nivel.
2. Separar lo que se declara de lo que se demuestra. Es fácil decir que la empresa tiene claridad estratégica. Es más difícil mostrar evidencia de cómo esa claridad orienta las decisiones semanales.
3. Elegir un lugar y un tiempo protegidos. Fuera de la oficina si es posible, sin celulares durante los bloques de trabajo.
4. Facilitar con alguien externo. Cuando el gerente general facilita, los demás tienden a acomodarse a su postura. Una mirada externa permite que todos hablen.
5. Cerrar con compromisos escritos. Prioridades, responsables y fechas. Nada que se quede solo en la memoria de la jornada.
6. Agendar el seguimiento el mismo día. Antes de que todos vuelvan a su agenda.

¿Qué errores arruinan un taller directivo?

• Convertirlo en una presentación del gerente. Si una persona habla y las demás escuchan, no es un taller, es una reunión larga.
• Evitar el conflicto. Un taller directivo sin desacuerdos es un taller en el que nadie dijo lo que piensa.
• Querer resolver todo en un día. Es mejor salir con tres acuerdos firmes que con veinte intenciones.
• No conectar con la operación. Si los acuerdos no se traducen en reuniones, indicadores y decisiones, se olvidan en semanas.
• Dejar fuera a un directivo clave. Si falta quien maneja la operación o las finanzas, los acuerdos nacen cojos.

El último error es el más silencioso: salir con acuerdos y no definir cómo se va a rendir cuentas. Un comité que se alinea en el taller y no revisa sus compromisos vuelve en pocas semanas a su forma habitual de trabajar. La alineación se sostiene como una práctica que el equipo directivo repite cada mes, con preguntas simples. ¿Qué cumplimos? ¿Qué no? ¿Qué decisión estamos postergando? Escribí más sobre esto en cómo crear una cultura de accountability donde las cosas se cumplen.

¿Cómo se ve un equipo directivo que se desalinea sin darse cuenta?

Trabajé con el comité de una mediana empresa de distribución. El fundador estaba convencido de que todos tenían claras las prioridades del año. Antes del taller le pedí a cada directivo que me escribiera, por separado, sus tres prioridades para la empresa.

Recibí cuatro listas distintas. El director comercial hablaba de abrir una nueva región. La directora financiera hablaba de recuperar margen. El de operaciones hablaba de ordenar inventarios. El fundador tenía una cuarta versión. Nadie estaba equivocado, y justamente por eso nadie veía el problema.

Cuando pusimos las listas en la pared, hubo un silencio largo. Después vino la conversación que llevaban un año evitando: qué se iba a hacer primero y qué tenía que esperar. Salieron del taller con tres prioridades, responsables y una fecha para revisarlas. No fue cómodo. Fue la primera vez en mucho tiempo que el comité salió de una reunión diciendo lo mismo.

Esta escena se repite mucho en empresas donde todo pasa por el dueño. Si te suena, te puede servir lo que escribí sobre las prioridades de un CEO para que la empresa no dependa de él.

¿Qué preguntarle a quien va a facilitar el taller?

• ¿Qué haces antes del taller para entender a cada directivo?
• ¿Cómo manejas el conflicto cuando aparece en la sala?
• ¿Qué pasa si el gerente general es parte del problema?
• ¿Con qué acuerdos concretos sale el equipo?
• ¿Qué seguimiento propones y quién lo lidera?
• ¿Tienes experiencia dirigiendo equipos directivos, no solo facilitándolos?

¿Cómo trabajo con equipos directivos?

Lideré compañías durante más de 25 años, con operaciones en más de 30 países, y hoy acompaño a gerentes y equipos directivos como Executive Advisor y coach certificada de Scaling Up. Conozco la presión de estar en la mesa donde se decide y también la soledad de quien la preside.

Para un equipo directivo puedo trabajar un taller de alineación puntual, por ejemplo con el enfoque de “Escala sin caos”, o un proceso más profundo con SHINE Empresas, el programa de liderazgo empresarial de 90 días.

SHINE Empresas empieza con un Diagnóstico empresarial que trabaja cuatro capacidades: Dirección, Liderazgo, Ejecución y Multiplicación. Dirección elige, Liderazgo moviliza, Ejecución cumple y Multiplicación escala. Lo ideal es que lo respondan por separado el fundador o gerente, un responsable comercial o financiero y uno de operación. Así aparece la distancia entre lo que la empresa declara y lo que puede demostrar. Después viene una sesión de profundización con mi equipo y el programa avanza por módulos, uno por capacidad, cada uno con sesiones privadas para el gerente o los socios y hasta dos personas clave, revisión de avance entre sesiones y cierre con prioridades a 90 días.

La idea de fondo es simple: crecer no es lo mismo que escalar. Y escalar empieza por un equipo directivo que decide en la misma dirección.

Ejercicio de 5 minutos para quien lidera el equipo directivo

1. Minuto 1. Pide a cada miembro de tu comité que escriba, en privado, las tres prioridades de la empresa para los próximos 90 días.
2. Minuto 2. Escribe tú las tuyas, sin mirar las de los demás.
3. Minuto 3. Reúne las listas y marca las prioridades que aparecen en todas.
4. Minuto 4. Marca las que aparecen en una sola lista. Ahí está la conversación pendiente.
5. Minuto 5. Agenda una reunión para resolver esas diferencias antes de comunicar nada al resto de la empresa.

Sobre la autora

Carmenza Alarcón

Conferencista internacional y mentora de líderes. Autora de El Efecto SHINE (Paidós Empresa), creadora de la Ciencia de la Expansión Humana y fundadora del sistema 4Shine® y del Institute for Human Expansion.

Conoce a Carmenza